2000年之前，中國中端數控機床的市場主（zhǔ）要被台灣的品牌所搶占。如台灣的高鋒、永進、友（yǒu）嘉（jiā）、大力等品牌。台灣產品由於技術實力強，性能穩定，且進入內地市場較（jiào）早，在（zài）很長一段時間都是炙手可熱，占據了中國市場近6成的市場份額，銷（xiāo）售十分（fèn）看（kàn）好。從2000年起，國內（nèi）許多具有一定實力的民營（yíng）企業逐步加入這個領域，2000年以後，大量的（de）數控機床品牌紛紛加（jiā）入競爭，質量上比較同質（zhì）化（huà），市場競爭日趨激烈。
在這種背景下，以盛世六合資深顧問（wèn）汪英澤為首的專（zhuān）家團隊將國內數控機床企業運作模式的分析結果集結成文，以（yǐ）對處於轉型期營銷困境中的國內企業提供借鑒。
一（yī）部分國內數控機床企業常用運作模式
一、國（guó）內數控機械區域開發實行承包製、底價製
1、企業內部底價銷售：這是不少數控機（jī）床企業采用的方式，公司根據產品實際成本和合理生產利潤提供給代理商，代理商在此（cǐ）基礎上加價出售，差價部分（fèn）扣除稅收和費用後作（zuò）為（wéi）代理費返還乙（yǐ）方。代理（lǐ）商大多利用各種方法在當地大搞（gǎo）關係活動（dòng），以此來（lái）獲得信息甚至訂單。
2、企業內部（bù）費用承包，費用（yòng）型銷售模（mó）式：數控機床企業對（duì）分支機構實行費用承包（bāo）體製，製定銷售目（mù）標（biāo），費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用完（wán）全由分支機（jī）構支配，有（yǒu）助於提高分支機構的積極性，但容易引發業務員（yuán）的短期（qī）行為（wéi）。
二、分離的銷售組織模式
1、總部職能與分部和代理商職能（néng）脫節，缺乏專業支（zhī）持（chí）：數控機床行業管理職能基本上都在總部，而分（fèn）部的管理職能非（fēi）常（cháng）單一，往（wǎng）往一個地區隻有一個人，根本無法承擔管（guǎn）理職（zhí）能，隻是單純的業務職能，在管理上無法與總部職能對接。
2、整體推廣與個（gè）體推廣脫節，依靠個人（企業的業務員或者代（dài）理（lǐ）商（shāng）的業務員）之力：由於職能的不（bú）對應，數控機（jī）床企業的整體推廣和區域的個體推廣不能有效配合，往往隻能依靠業務員的個人之（zhī）力和（hé）代理商開展推廣。
三、以人際關係為核心的客戶管理
1、專業（yè）銷售特點：這是由數（shù）控機床的專業性所決定的。
2、減少費用投入：利（lì）用（yòng）個人關係開展推廣對國內數控機床企業來說是便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在（zài）個人身上的資金基本上都是變動費用，包括提成、差價等（děng），要到產（chǎn）品賣出（chū）去（qù）後才會產生（shēng），企業自然（rán）願意以此來調動（dòng）業務員的積極性。
3、供過於求（qiú），競爭激烈：由於數控機床企業在產品本身和品牌建設上都（dōu）缺乏優勢，可以利用的就隻有價格和人員推廣，而核心的還是依靠與（yǔ）客戶采購辦事人員的人際關係來達成銷售的目的，在競爭激烈的環境中，業務員的（de）個人溝通技（jì）巧就成（chéng）為舉足輕重的（de）因素。
4、帶（dài）金銷售推廣：用戶內部利益需求，由於客戶采購辦事人員需要（yào）得到額（é）外的利益，使人際溝通成為的方式，從而也帶動企業以此為核心來構建（jiàn）整套推（tuī）廣體係，國內數（shù）控機床企業的問題在於過度依靠個人（rén）的人際溝通（tōng）方式，而往往使其成為了獨一的推廣方式。而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷（xiāo）售的實施提供了可能性。部分數控（kòng）機床企業也會采用專業推廣（guǎng）會的（de）形式，但（dàn）缺（quē）乏係統性，不能堅持做（zuò）下去，因此效果也比較有限。
四、目標—結果的業務管理1、短期經營模式：麵臨巨大（dà）生存壓力的國內數控（kòng）機床企業形成了短期的經營思想，因此重財務硬性目標不重軟性（xìng）管理目標、重終結果而（ér）不重過程就成了業務管理的模式，諸如費（fèi）用承包、第三方買（mǎi）斷（duàn）等都是此種類型。
2、追求銷量快（kuài）速上升：在目前國內（nèi）企業（yè）的銷售政策的引導下，業務員和代理商的所（suǒ）有行為都圍繞這個指標，隻要銷量能（néng）快速達到企（qǐ）業要求的指標，什麽手段都會用（yòng），但對於品牌、網絡、關鍵客戶、產品、市（shì）場秩序等則不在他（tā）們的考慮範（fàn）圍之內，終會給企業帶（dài）來傷害。
五、單兵作戰的人（rén）員（yuán）管理模式
1、渠道專業性的特點：產品宣傳、人際關係的建立和維護等都是依靠業務員或者代理商獨立完成的，在團隊管理上有一定的難度，同時在以目標-結（jié）果型導向的經營模式下，大部分業務員和代（dài）理商都是（shì）單兵作戰。
2、缺乏係統的推廣模式：很多數控機床企業過於依賴（lài）業務員，認（rèn）為推廣隻（zhī）需要業務員的個人能力，不需要什麽複雜的推廣方法，隻要能找到銷售技（jì）巧好的業務員就可以了（le），在內部人員管理上采取的是傳統的經驗交流式方法，靠業務員個人去“悟”，從而造成業務員的銷售技巧難以得到迅（xùn）速提升，銷售效果也難以很好控製。
3、缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰鬥力的銷售團隊，就必須建立一套係統的（de）業（yè）務控製體製和培訓體製，通過製度和培訓迅速提升業務（wù）員的（de）專業技能（néng），但很多數控機床企業基於短期經營的思路，不（bú）願意（yì）投入過多的費用和精力（lì）來培養人才，擔心人才流失（shī），隻願意用（yòng）人而不願育人，所以隻（zhī）能靠業（yè）務員個人來打天下了。
凱恩（ēn）利機床 業務員：也分為有薪和無（wú）薪業務員（yuán），基本上采用上述的（de）模式。
