凱恩利機械（xiè）(圖)、佛山市數控車床、數控車床 ：

　如（rú）何做好數控機（jī）床的銷售工作？(第壹遍，共二遍）

 從當（dāng）前（qián）國內數控機床設備行業的市場結（jié）構來看，大致可分為四類：進口或合資企業（yè）、國內大型（xíng）國（guó）有企業、國內大型民營企業（yè）、各地小型生（shēng）產廠。中低端產品市場則是國內企業集中角逐的舞台，競爭者眾多（duō）且產品同質化程度極高，已經進入了完全競爭的態勢。這種轉（zhuǎn）變（biàn）是（shì）在市場總（zǒng）需求（qiú）量增（zēng）大的表象掩蓋下逐步進（jìn）行的，而且在（zài）實際市場運（yùn）作中常常會出現困惑。

　　2000年之前，中國（guó）中端數控機床的市場主要被台灣的品牌所搶占。如台灣的高鋒、永進、友嘉、大力等品牌。台灣產品由於（yú）技術實力強，性能（néng）穩定，且進入內地市場（chǎng）較早，在很長一段時間都是炙（zhì）手可熱，占據了中國市場近6成的市場（chǎng）份額，銷售十分看好。從2000年起，國內許多具有一定實力的民營（yíng）企業逐步加入這個領域，2000年以後，大量的數（shù）控機床品牌紛紛加入競爭，質量上比（bǐ）較同質（zhì）化，市場競（jìng）爭日趨激烈。

　　在這種背景下，以盛世六合資深顧問（wèn）汪英澤為首的專家團隊將國內數（shù）控機床企業運作模式的分析結果集結成文，以對處於轉型期營銷困境中的國內企業提供借鑒。

　第壹部分國內數控機床企業常用運作模式

　　一、國內數控機械區域開發實行承包製、底價製

　　1、企業內部底價銷（xiāo）售：這是不少數控機床企（qǐ）業采用的（de）方式，公司根據產品（pǐn）實際成本（běn）和（hé）合理生產利潤提供給代理商（shāng），代理商在此基礎上加價出（chū）售，差價部分（fèn）扣除稅收和費用後作為代理費（fèi）返（fǎn）還乙方。代理商大多利用（yòng）各種方法在當地大搞關係活動（dòng），以此來（lái）獲得信息甚至訂單。

　　2、企（qǐ）業內部費用承包，費用型銷售模式：數控機床企業對（duì）分支機構實行費用承包體製，製定銷售目標，費用（yòng）按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用完全由分支機（jī）構支配，有助於提高分（fèn）支機構的積極性，但（dàn）容易引發業務員的短期行為。

　二（èr）、分離（lí）的銷售組（zǔ）織模式

　　1、總部職（zhí）能與分部和（hé）代理商職能脫節（jiē），缺乏（fá）專業支持：數控（kòng）機床（chuáng）行業管理職能基本上都在總部（bù），而分部的管理職能非常單一，往往（wǎng）一（yī）個地（dì）區隻有一個人（rén），根本無法承擔（dān）管理職能，隻是單純（chún）的業務職能，在管（guǎn）理（lǐ）上無法與總部職能對接。

　　2、整體推廣（guǎng）與個體推（tuī）廣脫節（jiē），依靠個人（企業的業務員或者代理商的業務員）之（zhī）力：由（yóu）於職能的不對應，數控機床企業（yè）的整體推（tuī）廣（guǎng）和區域的個體推廣不能有效配合，往往隻能依靠業務員的個人（rén）之（zhī）力和代理商開展推廣。

　三、以人際關係為核心的客（kè）戶管理

　　1、專業銷售特點：這是由數控（kòng）機床的專業性所決定的。

　　2、減少費用投入（rù）：利用個人關係（xì）開展推廣對國內（nèi）數控機床企業來說是（shì）便利的方式，不（bú）需要大量的費用投入，而投資在個人身（shēn）上的資金基本（běn）上都是（shì）變動費用，包括提成（chéng）、差（chà）價等，要到產品賣出去後（hòu）才會產（chǎn）生，企業自然願意以此來調動（dòng）業務（wù）員的積極性。

　　3、供（gòng）過於求，競爭（zhēng）激烈：由於數控機床（chuáng）企業在產品本身和品牌（pái）建設上都缺乏優勢，可以利用的就隻有價格和人員推廣，而核心的還是（shì）依靠與客戶采購辦事人員的（de）人際關係（xì）來達成銷售的目的（de），在競爭激烈的環境中，業務員的個人溝通技巧就成為舉足（zú）輕重的因素。

　　4、帶金銷售推廣：用戶（hù）內部（bù）利益需求，由於客戶采購辦事人員需要得（dé）到額外的利益，使人際溝通成為很佳的方（fāng）式，從而也帶動企業以此（cǐ）為核心來構建整（zhěng）套推廣體係（xì），國（guó）內數控（kòng）機（jī）床企業的問題在於過度依靠個人的人際（jì）溝通方式，而往往使（shǐ）其成為了單一的推廣方式。而形成了一對一的溝通方（fāng）式，給帶金銷售的實施提供了可（kě）能性。部（bù）分數控機床企業也會采用專業推廣會的（de）形式（shì），但缺乏係統性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。

                 新（xīn）標準正式施行 五金行業市場環境迎來新局麵

   五金行業在國內發展了近（jìn）三十年，但發（fā）展至今，由於行業相關法規及準則的缺失，五金市場上的亂象仍是層不出窮（qióng）。2015年伊始，伴隨一係列準則的正式實施，相信五金行業也將在新的一年裏迎來新的發展。

《環保法（fǎ）》規範五金市場環境

    《環（huán）境保護法》曆經三年多全麵修訂，終於於2015年1月1日起正式施行了。新（xīn）環（huán）保法以法律的形（xíng）式確立了保護環境是國家的基本國策，將6月5日定為（wéi）環境日。其創新設計了“按日計罰”，並賦予環保執法人員查封、扣押的權力，環保部門可對超標（biāo）或超總量的行為（wéi）直接限產或停產。

    新環保法的出台，即將掀起一場五金行業的綠色革命。這無（wú）疑給一直貓膩很多的五金企業銷售念（niàn）上了“緊（jǐn）箍咒”。而針（zhēn）對家具製（zhì）造行業汙染物排放要求的《木製家具（jù）製造行業大氣汙染物排放標準》，於2014年10月份（fèn）已經在北京市質監局（jú）官（guān）網征求意見，該標準也被稱為“到現在為止很嚴”的環保排放標準。這對於五金市場的規範，則起到了不小的推動作用。

   《新條例》解決五金企業資金問（wèn）題

對金融業來說，新年的鍾聲就是一聲門鈴（líng）響，開放的“門”要開得更大了（le）。國務（wù）院近（jìn）日公布了修改後的《外資（zī）銀行（háng）管理條例》(以下簡稱“新條例（lì）”)，已於2015年1月1日起正式施（shī）行。根據新條例，開業年限要求已經由三年以上改為一年以上（shàng），而且不再要求提出申請前（qián）兩年連續盈利，並規定外資銀行的一家分行已獲準經營人（rén）民幣業務的，該行在境內設立的其他分行（háng）申請經營人民幣（bì）業務不（bú）受開業時間的限製。

     隨著金融市場的“蛋糕”越做越大，五金企業的（de）資金問題也得到了解決的出路。近年來，受原材價格高（gāo）企（qǐ）等因素的影響（xiǎng），五金企業（yè）的發展常常受到資金的製約。而各金融機（jī）構就成了（le）五金企業的“貼心人”。資金周（zhōu）轉是2014年很多五金企業遇到的難題，隨著（zhe）2015年“新條例”的頒布，多了很多“外來的和尚（shàng）”，也多了很多可以把握的機遇（yù）!

     各（gè）項條例的頒布與實（shí）行，不僅規範了五金市場的發展，也在一定程度上推動了五金企業的良性（xìng）發展。2015年的風帆已然揚起，五（wǔ）金企業（yè）也需在這一片利好的形勢下積極進取，以達到（dào）新一年的預期目標。

麵對進口機床國際化”發展概念的五（wǔ）大誤區

一批意大利進口機床因質量問題（tí）被退運

日前，紹興檢驗檢疫局諸暨辦對一批意大（dà）利進（jìn）口的3台（tái）進口激光切割機出具檢驗（yàn）證書，成功幫助企業實現退運，涉及貨值105萬元。該批進口激光切割機床在保修

期內關鍵零部（bù）件出現質量問題，主要表現（xiàn）為激光管功率低於正常（cháng）值，振鏡頭不工作等（děng）問題，經檢驗（yàn）後確認為質量問題，由於國內無法實現免費保（bǎo）修（xiū），隻能協調（diào）生產廠

家直（zhí）接退運，待維修好後再發（fā）往國內。

據（jù）介紹，雖然意大利廠家提供兩年質（zhì）保期，但是（shì）機器出現質量問題後從技（jì）術確認到運輸時間再（zài）加上國外維修時間（jiān）往往需（xū）要4-5個月，而且裝備激（jī）光切割機床的繡花機的價格是普通繡花機（jī）的3-4倍，激光機床損（sǔn）壞後隻能停工，對使用方造成的損失非常大。

該事件的發生，也給（gěi）我國（guó）機（jī）床行業（yè）的相（xiàng）關人士敲醒了一個警鍾。對待（dài）進口機床，還（hái）應理性。

           誤區一：國際化必須從營（yíng）銷開始。企業不僅需要從產品營銷、服務輸出開始（shǐ），更需要吸入國外先進的創新技術、國際化管理經驗等等（děng）。

          誤區二：國際化比國內更重要。機床企業不（bú）能為了繁榮國際市場而忽略（luè）了國內市場。中國機床企業本土市場尚未真（zhēn）正打贏，這是國際化經營的（de）很大障（zhàng）礙。

          誤區三：並購是國際化較佳路徑。合（hé）適的國際並購如果操作運行得當，可能是發揮優勢互補，取長補短取得雙贏的一種可行（háng）途徑。不過，跨國並購其中也隱藏著巨（jù）大的風險，尤其（qí）是並購後的整合風險。

         誤區四：追求經營全（quán）盤國際化。機床企業在（zài）起步（bù）階段，立足核心資源和比較（jiào）優勢開展國際化業務，進而不斷拓展和延長產業鏈、提高綜合（hé）競爭能力，由專（zhuān）業化經營向綜合化經營（yíng）方向發展，由單一產品服務提供（gòng）商向綜合產（chǎn）品服務提供商轉變。

          誤區五：國（guó）際品牌中國化，或者（zhě）中國品牌國際化。有三種情況要注意：第壹（yī），急於品牌置換（huàn），即在並購後急於貼上中國“品牌”;第二，急於創新境外品牌，對境外品牌進行中國化改（gǎi）造，缺乏合理的過（guò）渡空間;第三，認為中（zhōng）國名牌或中（zhōng）國商標就是全球品牌（pái）。